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怎樣充分發(fā)揮酒店VI產(chǎn)品的生產(chǎn)能力?
在工業(yè)經(jīng)濟時代,酒店主要依據(jù)“勞動分工”原理建立“生產(chǎn)流水線”,以“大規(guī)模生產(chǎn)”模式組織VI設計標準化產(chǎn)品生產(chǎn),酒店的一切行為都是以標準化VI設計產(chǎn)品生產(chǎn)為導向,充分發(fā)揮VI設計產(chǎn)品的生產(chǎn)能力,面向庫存生產(chǎn)并推動市場營銷,即“推式”生產(chǎn)。泰勒的“科學管理”深刻影響著每一個酒店,酒店注重內(nèi)部管理,并形成了按層層分解進行職能授權分工的“科層制”管理模式。 然而到了20世紀90年代初,由美國前麻省理工學院(MIT)教授Michael Hammer在“Reengineering work:Don’t Automate,but Obliterate”(重組工作:不是自動化,而是徹底打碎)一文中提出業(yè)務流程重組思想后,人們才開始意識到主宰工業(yè)經(jīng)濟時代的傳統(tǒng)酒店管理在新的競爭環(huán)境下正在不斷失去效用,并導致越來越多的酒店失去競爭力。后來哈默與CSC Index的首席執(zhí)行官錢皮于1993年發(fā)表了《公司重組:酒店革命的宣言》,此后,BPR才作為一種新的管理思想,像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家,并大有風靡世界之勢。作為20世紀90年代管理主旋律的BPR被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”,并將取代工業(yè)經(jīng)濟時代的酒店管理,使之進入重組革命的時代。

BPR倡導打破傳統(tǒng)面向職能分工的科層制管理,建立注重效率面向流程管理的扁平化組織。可以說BPR實踐并沒有給酒店帶來像哈默本人所描述的“戲劇化”變化,特別是在沒有考慮信息技術支撐作用下,純粹BPR項目的高失敗率,使酒店管理人員認識到業(yè)務流程重組理論并不是酒店面向新的競爭環(huán)境解決酒店管理問題的根本出路。
走向新世界,酒店在呼喚新的管理理論的產(chǎn)生……
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